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精益六西格玛的管理哲学

六西格玛管理理念是上个世纪八十年代由摩托罗拉首先发展并运用的一种质量管理方法,后来在通用电气得到了更大范围的使用,随着在生产型企业的推广成功,越来越多的世界五百强企业开始在内部使用这套方法论进行管理。

结合上一篇讲解的精益的概念,我们可以这样理解:

精益六西格玛=快速的流程执行速度+高质量的流程产出

精 益与六西格玛的结合时间没有精确的记载,大约是在上世纪九十年代中后期,最先由GE引入,因为欧美企业使用的六西格玛追求的是高品质输出,但市场的变化越 来越快,这种管理方式无法快速响应市场需求,而库存问题也越来越困扰着GE这样的企业,在这样的背景下,起源于丰田管理的精益思想成为了GE管理者的一个 考虑方向,因为其针对流程速度的提升和拉动式流程图解补充了六西格玛的不足,事实证明这种结合给GE带来的收益是丰厚的。

呼叫中心行业大约 从2002年左右开始引入精益六西格玛,原因是呼叫中心的管理与生产型组织有相当大的相似性,首先呼叫中心的绩效管理是可视化的,每时每刻都有大量的数据 产出,而六西格玛的管理思路就是运用数据分析;其次是呼叫中心的流程应该由客户需求触发,这是典型的拉动型流程,可以充分运用精益的价值流图;而呼叫中心 随着规模的扩大,这种金字塔式的组织结构和较大的管理跨度也需要一种共同的管理语言,而精益六西格玛可以承担这样的功能。在东南亚和印度,离岸外包的座席 数相当庞大,他们的客户有很大部分是来自于世界五百强企业,其中客户对于呼叫中心的要求很重要的一条就是——系统化的质量管理体系,而精益六西格玛就是其 中提及最多的内容。国内也有越来越多的呼叫中心管理者意识到精益六西格玛的优势,已经开始逐渐关注并小范围导入这套方法。相信随着大家对于精益六西格玛的 认知越来越清晰,这套方法论应该会在国内得到更广泛的运用。

通过上面的内容介绍,相信读者对于精益六西格玛已经有了一个基本概念,但是很多人提起精益六西格玛还是认为这只是一种质量管理方法,其实它在现代管理中远远不止改善质量这一简单作用,它更是一种管理哲学。那么这种管理哲学体现在哪里呢?

基于对事实和数据的决策方法,这对于习惯拍脑袋决策的管理者们来说可能是一种思维颠覆,但是随着数据时代的来临,直觉的决策方法效果可能越来越差,精益六西格玛提供的数据分析工具和方法可以帮助管理层快速聚焦问题。

全员参与,精益六西格玛提供了一种全员参与的管理方法,无论是处于前端的市场、销售这样的部门,还是后端的人力资源、行政或供应链这样的部门,都可以使用精益六西格玛来改进业务;

客户导向,精益六西格玛的流程分析方法必须界定客户是谁,并且以客户需求为驱动力来改善业务,因此可以保证客户导向。

追求卓越,服务(产品)的“零缺陷”要求体现了企业追求卓越的承诺,而这种承诺是品牌价值的保证。

我 们知道精益是达成更快的流程速度,而六西格玛是实现最小的缺陷率,也就是最好的流程质量。这里面的一个关键词就是流程,也就是说精益六西格玛的对象是流 程,这里面的流程概念比较宽,可以是全价值链的流程,比如企业ERP流程,也可以是其中的某个业务流程(比如采购流程、库存流程、服务流程等)或者业务流 程中的子流程(比如服务流程中的电话服务流程),甚至子流程中的一个片断(如电话服务流程中的升级流程),只要能够明确范围,测量出流程的输入输出指标, 就可以运用精益六西格玛。所以精益六西格玛归根结底是一套流程优化的科学方法论,经过二十几年的应用和总结,其工具集得到了最大化的发展,很多我们使用过 的管理工具(如平衡记分卡、目标管理法、SWOT分析、4P营销等等)都可以放入精益六西格玛中。从这个意义上说,它提供了一种管理模式的发展平台,使企 业或组织可以在这个平台上将已经成功运用的管理方法继续应用,同时又可以有更多的管理手段和工具可以选择。

精益六西格玛的导入不必打破原有 的组织结构,它使用的项目管理方法在人员配置和组合上更加灵活,对于专业人员的培养计划(黄带、绿带、黑带以及黑带大师)也有利于企业后备管理人员的储备 和补充,这种育人方式不会增加组织内的管理人员和层级,而是用专业梯度去达到人员培养的目的,对于呼叫中心人员上升通道过窄的问题可以提供一种解决之道, 在保留高潜人员的同时降低流失率。

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